出版集团纷纷与大卖场战略结盟

姚 红

　　上下游合作的主体从过去的局限于各出版社和新华书店，到现在以出版集团和各地大书城为主的形式逐渐增多。

　　虽然网络销售、直销等新型的销售模式风起云涌，但以各地大书城为代表的新华书店主渠道销售凭借着其独特的地理优势、齐全的经营品种、突出的经营业绩、强大的地域辐射等优势而成为出版机构无法忽视的重要渠道。上下游合作的主体从过去的局限于各出版社和新华书店，到现在以出版集团和各地大书城为主的形式逐渐增多。随着主体的变化，也出现了一些新的合作形式。

重点客户 重点服务

　　今年1月，上海世纪出版集团发行中心成立了大客户部，与发行中心其他部门不同，大客户部重点服务各地的综合性大型书城，组建这个销售团队的目的，用发行中心副总经理郭强的话就是“重点客户，重点服务”。
　　针对大书城经营品种繁多、营业面积大、楼层众多等特点，大客户部按不同的图书分类设置相应的产品线经理，产品线经理根据自己分管的图书种类直接与书城的相关部门和相关楼层对接，这样，就改变了原来由一个业务员负责一个书城全品种发货、收款、退货、数据统计、促销等众多环节。这种改变使出版单位在营销渠道建立和维护上更加专业、更具针对性，因而受到了书城的欢迎。据大客户部经理尹滢介绍，目前大客户部有社会科学、文学艺术和文化教育三条产品线，今后还将增加科教、古籍、少儿等产品线。

营销伙伴计划

　　3月28日，安徽出版集团借春茗恳谈会之机，启动了令行业瞩目的“百书百店”重点营销伙伴计划。安徽出版集团总裁王亚非表示，集团计划用两到三年的时间，与100家书店建立长期稳定的战略合作关系。活动启动当日，就有16家单位与其签署重点营销伙伴合作框架协议，成为“百书百店”计划的首批示范单位。
　　据安徽出版集团出版部主任韩进介绍，活动启动两个多月以来，集团所属的各出版社在各自业务区域内与大书城联系商定落实专柜进展情况，目前深圳、西安、南京、南宁、郑州、南昌、杭州、北京、沈阳9家大书城设立安徽出版集团专柜的条件基本成熟，作为首批实施单位开始进入实质性操作，已经陆续开展专题促销、码堆展销、签名售书、合办活动等多种形式的营销活动。其中，安徽出版集团与深圳出版发行集团合作，将于7月在深圳书城举办“徽文化主题图书展销月活动”。而在北京、沈阳、上海等地的大书城则以设立安徽出版集团的少儿或社科类的图书专柜为主。
　　这种以营销合作伙伴的关系建立的基础，一方面源于安徽出版集团希望借助这样的合作打造集团在终端读者心目中的品牌形象，以此吸引读者和作者，成为资源整合的一个平台。另一方面，不管是主题区域还是专柜，都是在制造热点，吸引读者眼球，并最终实现销售。互惠互利是双方合作的基础。

常销书和畅销书并进

　　中国出版集团公司与大书城的合作以畅销书和常销书的“双推计划”为切入点。据原中国出版集团公司出版部主任宋焕起介绍，“双推计划”始于2006年，由专家委员会从中国出版集团公司下属出版社的众多图书品种中，每月推出一个畅销书榜单，每季度评选出一个常销书榜单，其宗旨是推广本集团的图书，拉动产品的销售。在今年1月的北京图书订货会上，中国出版集团公司与北京图书大厦、王府井书店、西安书城、青岛图书大厦、成都购书中心、广州购书中心等十余家有代表性的书城签署框架协议，达成战略合作关系，这实际上也是“双推工程”的正式落地。
　　“双推工程”的落地包括在书城建立集团畅销书和常销书的形象展架，将集团公司出版的新书第一时间送到合作书城销售，双方共同组织活动等。目前虽然具体的合作方案还在落实当中，但据了解，中国出版集团公司从下属出版社几千种图书中遴选的常销书和畅销书榜单，的确对书城进货起到了引导作用，书店可以据此从众多的图书中沙里淘金，有针对性地选择上架图书。

市场压力下的必然之路

　　几家出版集团不谋而合地向大书城“示好”并缔结产销联盟，这让我们感受到了出版集团在市场面前所面临的压力。在图书短缺的时代，出版单位凭借产品的稀缺性在市场上占主导地位。但当市场上每年出版的图书品种以飞快的速度增长时，与产品的直接消费者产生密切关系的终端渠道也就有了越来越重要的地位和越来越大的话语权，“渠道为王”同样适用于图书销售领域。这种压力对于面临市场化挑战越来越大的出版集团来说更加巨大。
　　以中国出版集团公司为例，虽然中国出版集团公司被业界称为“出版的航空母舰”，但宋焕起坦言，集团规模虽然很大，但没有自己的发行网络；能产生很大利润的教材出版在集团内不占优势，主要的利润来自于畅销书和常销书。而新华系统的大书城是目前这两类书的重要销售渠道。同样的原因也来自安徽出版集团和上海世纪出版集团。对于那些拥有本地新华书店系统的出版集团而言，这种压力就要小得多。在本地，图书出版和发行本是一家；在外地，凭借着本省的渠道优势还可以与外省的渠道进行资源置换，所以向大书城“示好”从目前来看就不是那么迫切。
　　目前，随着一些省级新华书店集团化，图书销售主渠道的强势地位更加巩固。有消息表明，如果出版社的图书销售量达不到一定的码洋，一些大书城就会取消与其建立的业务关系。这样一来，一些没有实力、缺少差异化的出版社就会被主渠道淘汰出局。这样的形势也迫使集团主动出击，整合资源，将旗下各出版社的人力、物力、财力、管理等要素进行统一配置，以集约化和规模化来应对下游渠道的挑战。既然“渠道为王”，那么，只有自己也成为“王”，才有资格在市场中与强者博弈。
　　所以，以新的主体形式构建上下游产销联盟是出版集团面对严峻形势、谋求长期发展的必然之路。

合作并非一帆风顺

　　面对来自市场的压力与变化，虽然许多出版集团都在积极主动地寻求和下游渠道的合作，但合作之路并非一帆风顺。这种困难首先来自于集团内部。
　　由于在成立出版集团之前许多出版社都有自己的发行部门，站在本部门的角度考虑，有些出版社对这种以集团之力与下游渠道建立合作的意义认识不够；再加上有些合作无法立竿见影出效益，所以也有“无端增加负担”的抱怨。另外，营销费用也是不容忽视的问题。建展架、搞活动，大多数书城不会承担任何费用，是由集团买单还是各出版社自掏腰包？抑或集团和各社实行AA制？这些都是不容回避的问题。
　　从实际经验看，集团内部如果建立统一的发行平台，更容易形成共同的价值取向，对外的合作也会更快捷、有效。上海世纪出版集团从成立之初就设立了发行中心，目前旗下的15家出版社已有9家将发行业务纳入发行中心。北京出版社出版集团在成立之前就有统一的发行部门，今年年初，又在原发行中心的基础上成立了具有独立法人资格的华洋图书发行公司。有消息表明，中国出版集团公司也在整合旗下各社的发行资源，准备成立发行集团。这种变化短期可能会影响到某些部门的局部利益，但以长远的眼光看则有利于产业的可持续性发展。
　　另一部分困难来自外部。京版集团华洋图书发行公司总经理雷玟认为，图书销售地域性和地区性的差异很大，各卖场应根据自己的情况决定进什么书。但由于省级新华书店的集团化，各卖场的进货自主权上交，客观上造成了信息传递不够及时，书城不能根据市场和出版商的反馈及时进货、补货，往往形成出版单位的发行业务只对中盘，信息沟通与宣传却在书城，类似的情况在其他出版集团也有反映。另外，一些大书城还不具备完善的信息系统，出版集团无法全面和及时地了解本集团图书的销售情况和产品的市场反馈情况。中国出版集团公司发行联合体秘书长廖大建还谈到，联合搞活动就涉及到对书城的奖励和让利问题，如何既给读者实惠，又能让书城有积极性，同时也不使出版单位承担过多的发行成本，这些关系协调起来有相当的难度。

各方仍需共同求索

　　出版集团与下游渠道的合作才刚刚开始，怎样与大书城相互依托、互利互惠，建立起一种基于共同价值目标的长期伙伴关系，对于出版集团来说，许多问题还需要进一步思考。
　　首先，应该从战略的高度重视与大书城的产销联盟合作。合作绝不是形象工程或做秀，推出时轰轰烈烈，之后便没有了下文。对于出版方来说，上下游的产销联盟具有战略性的意义：没有畅通的渠道，图书出版的价值就无法实现。王亚非就清醒地认识到：必须加强同新华书店主渠道的合作，只有这样才能做到既有“水源”又有“渠道”，保证货畅其流。为此，安徽出版集团从出版专项资金中拨出500万元用于推动“百书百店”重点营销伙伴计划，使之落到实处。
　　其次，要注重构建科学的渠道管理体系，实行精细化管理。上海世纪出版集团的大客户部建立的集团社店通信息平台和发行中心智能比对系统极大保证了工作的有效性。据郭强介绍，集团的信息平台已实现了与浙江新华发行集团的信息对接，社店之间的单据交换、进销存货跟踪、款项结算等全部功能都可在网上完成，实现了社店合作的高质、高效。目前，与上海、江苏等新华发行集团的信息平台对接也在进行中。而利用智能比对系统，大客户部的业务员也能根据系统的数据分析引导书城有针对性地进货和补货，这个系统不仅使业务员从烦琐的数据统计中解放出来，而且使社店合作具有了更强的专业性。如果说以前的发行更多地是拉关系、走人情，那么，现在的渠道更看重出版单位在渠道建设方面所具有专业性与科学性，因为书城也是其中最大的受益者。
　　最后，以产品说话，与大书城建立平等的对话关系。不论出版集团与大书城的合作如何花样百出，最终都要落实到销售上，产品卖不出去，任何的努力都没有意义。出版商只有生产出独特的、稀缺的、受市场欢迎的图书，才能与渠道商平等对话，共存共荣、共进共退，否则，只能在双方的博弈中败下阵来。
　　(摘自《出版商务周报》)